¿Se puede, realmente, gestionar un proyecto complejo con eficacia y eficiencia? Sí, aunque no resulte sencillo. Existe un sinfín de consideraciones para que así sea, muchas de las cuales son más propias del sentido común que de un vasto expertise en la materia. Actualmente en 22GRADOS, lidiamos con abigarrados proyectos de marketing, tras los cuales hay equipos formados por personal del cliente y de la agencia, cuyos integrantes viven laboralmente embebidos en un día a día agitado por la incertidumbre pandémica reinante, estresados, en una rutina cuyo frágil equilibrio puede virarse hacia la desorientación en cualquier instante.
En este artículo quiero compartir aquellas cuestiones clave que nos están dando muy buenos resultados cuando nos toca liderar la gestión de proyectos de marketing. Básicamente, lo haré desvelando un mantra que resuena en nuestras cabezas varias veces al día, como un rezo que nos mantiene en la senda de la productividad, y que se resume con el acrónimo PECA.
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos han de ser claros, sencillos, fáciles de entender y de aplicar. Una vez planteados en una primera versión, han de ser explicados y sometidos a discusión entre quienes participarán en el proyecto. El documento final que los contemple tendrá que ser público y sometido a revisiones periódicas. Conviene representarlos de forma muy visual y no mediante una amalgama de párrafos cargados de retórica. Un ejemplo de herramienta muy práctica para estos casos son los diagramas de flujo.
A pesar de ser un concepto obvio en la administración de proyectos de cualquier clase y aprovechando la “P” que encabeza PECA, resulta imperativo hablar de la planificación, ya que va muy de la mano de los procedimientos. Desde los objetivos hasta el plan de acción, la planificación ha de ser lógica, consecuente y congruente en todos sus puntos. Por ejemplo, muchas veces sucede que una acción produce un cuello de botella en un departamento o retrasos a otras, dándose el efecto de piezas de dominó que van cayendo por un empuje compartido. Ante este hecho, lo habitual es buscar la culpabilidad en la propia acción: el responsable de la misma no está trabajando a buen ritmo, su timing no está bien definido, no tiene asignado recursos suficientes, etc. Sin embargo, olvidamos que esta tarea quizás no esté del todo -o nada- conectada a un objetivo, o que realmente no tenga sentido si la analizamos desde la globalidad del proyecto; por tanto, quizás sea el momento de eliminarla, modificarla de raíz o fusionarla con otra afín.
Una vez tenemos hecha la planificación de partida y convertida su parte táctica en acciones plasmadas en un software de gestión de proyectos con su timing, responsables asignados, recursos e integración en un diagrama de Gantt global, no podemos dedicarnos únicamente al mero seguimiento, sino a revisar constantemente la planificación en su conjunto y entender cada acción como una parte de un sistema: empleando terminología médica, la acción puede hacer enfermar a todo el sistema, o el sistema puede complicar una acción, lo que repercutirá, a su vez, en que cada vez más acciones se vuelvan tóxicas y todo el sistema acabe viniéndose abajo.
ENTREGABLES
Frecuentemente, tras la conclusión de una tarea, nos preguntamos: ¿Y ahora, qué? Al marcarla como hecha debiera producirse un efecto que vaya más allá del goce que supone su cierre. Me refiero a que su finalización ha de repercutir de una forma más o menos notable en la salud de todo el proyecto, alimentando, al menos, a uno de los objetivos de la planificación. Malo sería que cualquier acción contenida en un proyecto, tras cerrarse, quede archivada como un simple trámite intrascendente. Para ello, le asociaremos a cada una un indicador lo más relevante posible. Uno de los más interesantes es el entregable. ¿Qué entendemos por entregable? En un proyecto de marketing puede ser un diseño, un documento -o evolución de uno existente- con conclusiones relevantes incluidas o la actualización de un dashboard, entre otros. El entregable hace tangible la tarea y ratifica el sentido con el que fue concebida.
COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación interna es la tercera cuestión que auditar frecuentemente. El administrador o coordinador de un proyecto conviene que disponga de un documento compartido con la dirección -aunque se puede dar el caso de que sea público- que refleje las fricciones que han habido entre miembros participantes en el proyecto y las que están activas. En el primero de los casos indicaremos qué se hizo para resolverlas y, en el segundo, qué medidas se están considerando para ello. Cualquier medida al respecto quedará incluida en la parte que corresponda del procedimiento.
Aunque las reuniones generales de coordinación con todo el equipo han de ser obligadas y nos aportarán un conocimiento holístico de la marcha del proyecto, las reuniones privadas también serán tenidas en cuenta no solo como una solución de seguimiento de acciones, sino para detectar el estado de ánimo de un compañero, dándole libertad para que se desahogue libremente con el fin de detectar puntos de dolor como un alto nivel de estrés, que pueda conllevar próximos problemas de ejecución.
ANTICIPACIÓN
Es el broche perfecto para cerrar el mantra PECA. Un proyecto no puede ser controlado, pero sí gestionado de tal forma que reduzcamos la posibilidad de que sucedan imprevistos. Una manera de lograr esta reducción es implementar medidas que nos permitan anticiparnos a posibles escenarios no deseados. Para este caso, los “y si” son especialmente útiles, no con el ánimo de volvernos neuróticos sino de diseñar, al menos grosso modo, un plan de contingencia: ¿Y si no llegamos a tiempo? ¿Y si ese compañero, que tanta carga de trabajo está soportando, enferma?. ¿Y si el cliente nos pide adelantar los tiempos?. ¿Y si hubiera un recorte presupuestario? ¿Y si nuevas restricciones por COVID condicionan el planteamiento?
Una vez expuesto el contenido del mantra, existen esas numerosas cuestiones de sentido común referidas en la introducción de este artículo, algunas de las cuales son:
- Ser parte del cliente, teniendo el conocimiento más profundo posible del mismo (análisis interno): su organigrama, cómo trabaja, con qué recursos, qué visión tiene, experiencias pasadas en la gestión de proyectos similares, etc.
- Por muy complicado que parezca el proyecto a afrontar, partir siempre de un planteamiento sencillo pero fácilmente escalable.
- Dedicar tiempo a revisar y a potenciar una visión global del proyecto con tanto ahínco como el que ponemos en la ejecución de tareas.
- Empatizar con quienes van a participar, escuchando y observando, creando medidas que favorezcan una fluidez óptima en la comunicación interdepartamental e interpersonal.
- Evitar el ruido también en la parte de software, poniendo muchísimo cuidado en la elección de la solución, por ejemplo, asegurándonos de que tenga una óptima usabilidad, que se centre en la operativa que se va a trabajar y que se adapte a los evolutivos del proyecto.
Por último, aunque no sea una de las cuatro palabras del mantra, quiero insistir en tres que sí subyacen de él: revisar, revisar y revisar, convirtiendo la información en conocimiento, por ejemplo, no relegando al olvido un acta una vez ha sido redactada, sino repasándola y valorándola en conjunto con todas las creadas últimamente. De estas revisiones siempre surgen conclusiones que potencian todo el sistema. Y es que, en la gestión de proyectos -en este caso, de marketing-, todo ha de estar conectado, y de la misma manera que un inconveniente debe ser atajado para que no entorpezca el transcurso del proyecto, cualquier gota de conocimiento ha de engrasar todo el sistema, haciéndolo más eficiente, resistente y flexible.
