¿Sensación de vértigo ante un presupuesto de marketing anual que roza o alcanza las siete cifras? Calma, pues la lógica de trabajo de un equipo capacitado para su gestión no difiere en exceso del estándar que rige proyectos menores. La fórmula no es compleja y contiene una gran dosis de sentido común.
En 22GRADOS contamos con unidades pertenecientes al área de atención al cliente, cada una formada por un consultor y project managers, que se enfrentan diariamente a la distribución y gestión de recursos para la realización de proyectos de marketing que exigen un máximo rendimiento.
¿Cómo lo hacemos? Realizando una rutina en la que se simultanea, sin excepción y en todo momento, el siguiente decálogo.
- Crear una cultura de equipo
Las reglas que explico a continuación van moldeando, con el tiempo, una cultura de equipo, esto es, una identidad propia para el grupo de profesionales que conforman la unidad de trabajo. El equipo debe estar posicionado en la mente de sus integrantes y sobre todo en la del cliente, no solo por su buena praxis, sino por unos valores, un estilo de trabajo y unas creencias preestablecidas de manera consensuada y sostenidas por el team leader (en el caso de 22GRADOS, el consultor).
- Definir claramente los roles y las responsabilidades
¿Quién es quién dentro de la cadena de trabajo? El cargo, sus funciones y la enumeración de tareas de cada integrante deben constar en un documento propio o dentro del manual de procedimientos. Esta visión de cada profesional debe ser comprendida y compartida por la totalidad del grupo. Así, todos y todas tendrán una visión general del sistema de trabajo y sabrán lo importante que es su labor y las consecuencias que puede tener para el resto un problema de ejecución o un bajo rendimiento individual.
- Definir y respetar los procedimientos
Debe existir, al menos, un manual de procedimientos que especifique cómo debe hacer cada cual su labor. Se pondrá el foco en el esquema de trabajo, en los pasos que hay detrás de cada tarea y, entre otras cuestiones, cómo actuar ante una desviación del objetivo o una piedra en el camino. Los manuales deben ser consultados no solo en caso de duda, sino de forma periódica, con el propósito de asegurar que no se está obviando ningún paso que, a la larga, pueda dar problemas. Estos manuales, que deben ser actualizados y adaptados a los cambiantes condicionantes que afectan a cualquier proyecto de marketing, deben huir de la complejidad y de extensiones sin sentido, aspirando a ser un conjunto de breves instrucciones, check lists y resúmenes. En cualquier caso, la información complementaria, es decir, no esencial en la práctica diaria, se incluirá en forma de anexos.
- Establecer objetivos e hitos específicos
Todas las tareas, sin excepción, deben estar asociadas, al menos, a un objetivo. Por objetivo no me refiero a concluir el proyecto -se da por hecho-, sino a la forma en la que debe producirse el cierre del mismo. En el caso que nos ocupa -un equipo de trabajo que gestiona proyectos de marketing- se han de establecer dos tipos de objetivos: unos vinculados al plan de marketing y otros al rendimiento del equipo. Un ejemplo sobre el primer tipo puede ser <<Alcanzar un ROAS de 5:1 en las campañas que realicemos>>; un ejemplo del segundo: <<Reducir el tiempo de reuniones un 25%>>. Efectivamente, el primero está mucho más próximo a los técnicos de marketing que desarrollarán las campañas, pero qué duda cabe de que los resultados también tienen una alta dependencia de los compañeros y compañeras que han estado en contacto con el cliente, han velado porque el briefing sea preciso y han asegurado una gestión correcta de los recursos asignados. Al ocurrir estas circunstancias la cuenta gana solidez en la base de clientes de la compañía, que es uno de los objetivos del project manager.
Finalmente, por hitos me refiero a mini objetivos que forman parte del objetivo macro. Los hitos informan de si estamos en la senda correcta. Continuando con el ejemplo de reducción del tiempo de las reuniones referido en el párrafo anterior, sería conveniente establecer hitos mensuales de reducción paulatina de estos tiempos hasta alcanzar el objetivo fijado.
- Contar con indicadores clave de rendimiento, rentabilidad y satisfacción
¿Qué indicador nos informa de si estamos acercándonos al destino cuando circulamos con nuestro vehículo? Bien podría ser la distancia al punto de destino que nos comunica el GPS. ¿Y cuál el rendimiento del equipo de trabajo? Podría ser el número de tareas que se concluyen en un periodo determinado, el grado de cumplimiento de los objetivos, el alcance de los hitos en tiempo y forma, etc. La rentabilidad en el caso de un equipo que trabaja para una empresa proveedora -por ejemplo, una compañía de marketing como 22GRADOS- puede ser los ingresos que se están generando, sin olvidar que el cliente también debe estar produciendo y percibiendo un beneficio gracias a las acciones del proveedor.
Respecto a la satisfacción, el team leader debe medir no solo la del cliente sino la del propio equipo. Ambas suelen correlacionarse. Se puede realizar un análisis a través de encuestas, entrevistas personales con guion u otros medios similares, sin desestimar maneras más informales como un café fuera de un contexto estrictamente laboral. Con estos métodos no solo valoramos la satisfacción como un indicador macro, sino que también medimos otros específicos que conducen a ella, como el grado de comunicación, el nivel de cooperación, la eficacia en la resolución de problemas o el estado de ánimo resultante de ciertos acontecimientos adversos como una queja o una alta carga de trabajo sostenida.
- Considerar la eficacia y la eficiencia los motores de la gestión
Un team leader debe estar obsesionado con estos dos conceptos. ¿Se están alcanzando los objetivos? ¿Estamos pasando por los hitos previstos? Y no solo eso, sino ¿lo estamos consiguiendo con los recursos previstos? ¿Podríamos mantenernos en la senda si reducimos incluso esos recursos con el fin de maximizar la rentabilidad del proyecto?
- Priorizar los requerimientos y el briefing
Los primeros pasos en la gestión de proyectos también son críticos. No solo por el hecho en sí de ser los primeros, sino porque recaban y analizan datos e información que convertir luego en un conocimiento sobre el que construir una planificación realista. Cualquier información relevante que sea ignorada o no resulte veraz es susceptible de producir una planificación irreal que no transcurra por los cauces convenientes.
- Planificar con inteligencia y de forma exhaustiva
El conocimiento producido durante la gestión de requerimientos y la redacción del briefing posterior, ha de ser convertido en una planificación con base en unos objetivos y tareas que se reflejarán en un software de gestión de proyectos. Este aplicativo, independientemente del sistema que aplique -por ejemplo, el Kanban-, ha de producir un cronograma que esté constantemente actualizado. Siempre hay que tener muy claro quién debe hacer qué, en qué plazo, con qué recursos y qué dependencia tiene cada tarea con las otras.
- Ser resilientes para alargar la vida del equipo
Resiliencia es la combinación de resistencia y flexibilidad. Debe ser irrenunciable capacitar a los integrantes del equipo con estas fortalezas para superar los momentos de mayor estrés, los imprevistos o el surgimiento de tareas que los saquen de su rutina o de su zona de confort. Se ha de convertir estas amenazas en retos motivadores, a sabiendas de que su superación y el aprendizaje subyacente fortalecerá al individuo y al conjunto del equipo.
- Ser conscientes de que esto va de personas
Los proyectos son personas bailando al son de un objetivo, tanto del lado del cliente como del proveedor. La misma música y el mismo ritmo aunque cada cual con su propio estilo. Personas que pasan por malos momentos familiares, que en días de especial exigencia laboral no han despertado de buen humor, que están más activas a primera hora de la mañana y menos al mediodía o viceversa, que están deseosas de contar qué les ha parecido la última serie de Netflix en una reunión periódica, que quieren crecer y no estancarse, que cuando se conectan a una reunión a primera hora con una taza de café sobre la mesa están comunicando que no han dormido lo suficiente, que tienen una mayor destreza en determinados ámbitos que en otros, que hacen un sobreesfuerzo para sacar adelante tareas que no les motiva especialmente… En definitiva, personas que cuando se esfuerzan merecen la satisfacción del trabajo bien hecho y no frustración.
El team leader debe conocer a su equipo y actuar de manera individual para que cada uno y cada una sea independiente, resultar un estímulo en momentos bajos, aplaudir cuando corresponda y hacer una llamada de atención asertiva ante una mala ejecución. Pero el liderazgo no solo es cuestión del jefe de equipo, sino de cada persona consigo misma, o con un compañero o compañera con quien debe compartir una tarea determinada. Si se ignoran estas reglas, el proyecto dejará de ser una cuestión orgánica y natural y pasará a ser un acontecimiento forzado con una pérdida continua de eficiencia de consecuencias demoledoras a largo plazo.
En resumen, se trata de mantener centradas y productivas a un grupo de personas resilientes y apasionadas del marketing, con unos roles y responsabilidades claros, actuando según unos procedimientos marcados y en constante evolución, trabajando con eficacia y eficiencia al compás de una planificación con unos objetivos específicos surgidos de un briefing, y este, de una correcta gestión de requerimientos. Y todo con un estilo de trabajo propio que forme parte de una cultura de equipo sólida. De esta manera, independientemente de las cifras que tenga el presupuesto de marketing, los resultados llegarán a poco que el viento sea favorable.
Artículo relacionado: El mantra de la gestión de proyectos de marketing de 22GRADOS.
